Ikke let at være topleder i dag. “På toppen i dag, borte i morgen…”

Her er udfordringen

På den ene side lever topledere i dag under et stærkt kortsigtet resultatspres. Vi skal levere effektivitetsforbedringer hvert kvartal. På den anden side oplever vi større krav om ændringer end nogensinde før. Den digitale revolution, kunstig intelligens (AI) og udviklingen af nye forretningsmodeller betyder, at alle selskaber skal være villige til at ændre måden, de konkurrerer på. BCG har dokumenteret, at virkomheder forandrer sig dobbelt så hurtigt i dag (set gennem BCG matrix) som for 20 år siden. Man kan ikke længere stole på, at den position man har i dag vil vare ved. Tag for eksempel mediebranchen, hvor ændringer i markedspositioner sker fire gange hurtigere i dag end i 1980’erne.

Forandring er svær… Kodak var ikke i stand til at takle digitalisering, selvom de havde teknologien og strategien klar. Hvorfor klarede hverken Blackberry eller Nokia overgangen til smartphones? Det var jo det oplagte næste skridt for dem.

Andre klarer det. Hvorfor har Netflix, Lego og Amazon kunne forny sige løbende? Og Fuji lykkedes med det, som Kodak ikke kunne – fornyelse.

 

Hvad er løsningen?

Det findes ingen trylleformular på hvordan man lykkes, men jeg tror, det hjælper at finde balancen mellem to opgaver som på mange måder står i konflikt med hinanden: Udnyttelse af alt vi kan i dag og Udforskning af hvad vi skal leve af imorgen.

  • Udforskning indebærer innovation og søgning efter nye muligheder, kompetencer og teknologier. På kort sigt er udforskning risikofyldt, men det er nødvendigt på længere sigt, fordi udforskning skaber nye muligheder og innovation.
  • Udnyttelse indebærer at gøre “godt bedre”, med andre ord at gøre os mere effektive og kompetente til det vi gør i dag. Udnyttelse er forbundet med lav risiko på kort sigt, men hvis man ikke forandrer sig, er det naturligvis meget risikofyldt på længere sigt.

Det er ikke let at finde en god balance. For eksempel ved vi, at virkomsheder har en tendens til at udforske for lidt, når de har gode resultater, udforske mindre når de bliver ældre og mindre når de vokser sig store – de falder i den såkaldte “successfælde”. Man bliver så “god”, at man ikke vil ændre sig. Man er tilfreds med de løsninger man har i dag. Og, man tænker kortsigtigt. Det er dog en stor fælde, fordi vi bliver mindre i stand til at forandre os.

 

Strategier for at balancere udforskning og udnyttelse

De fleste virksomheder er ikke bevidste om, hvordan de balancerer mellem udforskning og udnyttelse. Denne balance handler både om, hvordan vi balancerer på kort og lang sigt. Det findes en række gode strategier for dette, og de passer i forskellige situationer.

Her er et par eksempler :

  • Hvis vi kan forudsige markedet kan man gøre som Toyota; satse langsigtet både på forbedring (“lean manufacturing”) og nye produkter (“hybrid”).
  • Hvis vi har et klart defineret tidsperspektiv kan man styre forbedring og udforskning derefter. Private Equity, som optimerer værdiskabning med et 3-5 års perspektiv, er ofte et godt eksempel på “tidsfrys” strategien.
  • Hvis vi opererer i “iderige” brancher kan man satse på mange ting samtidig, og forstærke det som er lovende og stoppe det, der ikke fungerer. Venturekapital er et godt eksempel på det vi kalder en “win stay / lose shift” strategi.
  • Hvis vi kan skabe en platform der giver andre mulighed for tage del i virksomhedens innovasion, hvilket er Alibabas strategi, så kan vi effektivisere platformen og motivere til ekstern innovation.

Det findes mindst seks andre strategier, men min hovedpointe er, at alle virksomheder bør være bevidste om, hvordan de bedst kan balancere mellem udforskning og udnyttelse.

 

 

One response to “Ikke let at være topleder i dag. “På toppen i dag, borte i morgen…”

  1. Det er en udfordring, der skal tages lederskab på. Når du sætter dig i toplederstolen, må du forvente, at varen skal leveres ud fra et klart formål for, at du netop er den valgte topleder, hvorfor ellers være der?

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *